CRM IEAM

Dimensions des projets de gestion des connaissances et des technologies dans les établissements d’enseignement supérieur

Dr. M. S. Rawat

 

Présentation

Institutions d’enseignement supérieur ont été considérés comme des sites de production de connaissances, le stockage, la diffusion et l’autorisation.

Les universités sont désormais des pressions concurrentielles résultant de la réduction du soutien financier du gouvernement et de la nécessité d’adopter des approches plus entreprenants à la génération de revenus, apportant une orientation commerciale pour les services d’enseignement et des étudiants. Cela provoque des universités afin de mesurer leurs programmes d’enseignement, au moins dans une certaine mesure, comme une marchandise qui est destiné à répondre aux besoins du client.

Mot clé : éducation, HR, gestion des connaissance

 

Dans le vingt et unième siècle, les connaissances et la technologie sont des facteurs clés dans la transformation de toute société ou organisation. Aujourd’hui, les connaissances peuvent être transportés à travers le monde pour obtenir des avantages sur ses concurrents à travers le processus constant d’innovation et de la communication et la diffusion de l’information. Le talent créatif des travailleurs du savoir en utilisant la technologie moderne est devenue le facteur clé de réussite. Nous vivons dans une société de l’information dans laquelle l’économie de la connaissance et la gestion des connaissances (KM) sont essentielles pour un avantage concurrentiel.

La gestion des connaissances, étant un processus nouveau et complexe qui est comprise différemment dans des contextes différents, est préoccupée par l’exploitation et le développement des actifs de connaissances dans l’institution d’enseignement supérieur avec une vue de renforcer ses objectifs.

Gestion des connaissances est de plus en plus une fonction intégrale de toute organisation, et établissements d’enseignement supérieur ne font pas exception à cette pratique récemment développée et les processus. Cependant, les expériences dans le secteur de l’éducation ne font que commencer, avec l’aide de la gestion des connaissances. L’enseignement supérieur se déplace de la vieille culture, qui considère «Quel est-il pour moi? », À une nouvelle culture qui dit: «Quel est-il pour nos clients? » Et il se développe une culture qui est prêt à embrasser la connaissance de gestion. « En utilisant des techniques de gestion des connaissances et des technologies dans l’enseignement supérieur est aussi vital que c’est dans le secteur des entreprises. Si c’est fait de manière efficace, il peut conduire à une meilleure prise de décision capacités, la réduction des «produits» du temps de cycle de développement (par exemple, l’élaboration de programmes et de recherche), l’amélioration des services académiques et administratifs, et des coûts réduits.  »

 

Conclusion

Tous les établissements d’enseignement doivent tenir compte de la disposition selon laquelle ils sont dans l’obligation de fournir des normes académiques dans la prestation d’une éducation de qualité. La compétition décidera du sort des établissements d’enseignement supérieur sur une base mondiale.

 

Bibliographie

Executive Summary(2007), The Higher Education Summit, “Innovation for Quality and Relevance,” Federation of Indian Chambers of Commerce and Industry, New Delhi, p. v.

Kidwell, Vander Linde and Johnson(2000), “Applying Corporate Knowledge Management Practices in Higher Education,” Educause Quarterly, 4, pp. 31–3

W. Dolfsma(1999), “Consumers as Sub-contractors in Electronic Markets,” First Monday, 4(3).

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On appelle « Knowledge Management »

(noté KM, en français management des connaissances ou management par les connaissance) les méthodes et outils logiciels permettant d’identifier, de capitalis

er les connaissances de l’entreprise afin notamment de les organiser et de les diffuser.

Ce document nous donne une classification des blocs de base dans un système de KM. Il comprend différents types de gestion des connaissances bien essayé d’outils.

1. Method for Analysing and Structuring Knowledge (MASK):

MASK est une méthode d’analyse préalable à la mise en place d’un système opérationnel de gestion des

connaissances, c’est à dire un système, informatisé ou pas, qui contient des connaissances, des savoir- faire et dont le but est soit de faire partager, soit de capitaliser, soit de servir à la création de la connaissance dans l’organisation. Elle propose donc une étape entre l’approche stratégique, qui vise à mettre en place des objectifs de gestion des connaissances à l’échelle de l’entreprise, et l’approche opérationnelle qui est l’implémentation effective d’un système. L’introduction de cette étape n’est pas innocente, et nécessite une démarche de type “ démarche de changement ”.

Le résultat final est appelé Livre de Connaissances, qui est une synthèse structurée des connaissances sur un domaine donné, avec les pointeurs adéquats vers les sources d’information détaillées s’y rattachant, c’est une sorte d’ “ encyclopédie métier ”. En ce sens, MASK et le Livre de Connaissances fournissent une explicitation et une structuration d’un sous-ensemble d’un patrimoine de connaissances, avec des liens forts au système d’information.

2. Knowledge Map Maker tool: Cartography of knowledge

Il est important de déterminer des critères précis afin d’évaluer, avec la cartographie, où la connaissance est la plus critique pour l’entreprise. Cet outil est le soi-disant «cartographie des connaissances critiques». L’outil besoins des dizaines de centres de recherche industrielle et industrielle des unités opérationnelles.

Le modèle formel de la cartographie est une représentation hiérarchique des domaines de connaissances de différents niveaux dans l’entreprise. Le point central de la cartographie est l’activité de base ou des connaissances de base. Autour de ce point central, l’entreprise peut définir les domaines stratégiques de connaissances correspondant à diverses missions détaillées menées par l’organisation.

La représentation graphique rend la navigation plus facile et donne une vue globale des domaines de connaissances dans l’entreprise.

Par exemple : diagramme d’Ishikawa ; carte de connaissance

Le modèle de criticité d’un domaine est une évaluation des risques et des opportunités.
Par exemple, le risque de perte de connaissances ou de l’opportunité de domaine, une part de marché, etc
CKF (Critical Knowledge Factors) une grille d’évaluation générique a été développé par le Club de gestion des connaissances

3. The Knowledge Server tool

L’outil de serveur de connaissances

Dans le cadre de l’Intranet d’une entreprise, c’est pour résoudre les problèmes opérationnels.

4. Professional Knowledge Learning tool

Cet outil est appliqué à faciliter la capitalisation des connaissances afin de le stocker, le transmettre à un nouveau travailleur embauché ou de le transmettre à la prochaine génération.

Ce document donne un aperçu des quatre outils de la pratique actuelle, qui ont démontré la fiabilité et l’efficacité dans Analyse, structuration, Maping, partage et d’apprentissage des connaissances.

Références :

Aubertin, G., Boughzala, I., Ermine, J-L. (2003), Cartographie des connaissances critiques Extraction des connaissances et apprentissage, Hermès, Paris.

Authier, M., Lévy, P. (1992), Les arbres de connaissances, Editions la découverte, Paris.

Boughzala, I., Ermine, J-L. (2004), Management des connaissances en entreprise, Collection technique et scientifique des télécommunications, Hermes, Paris.

Club Gestion des Connaissances, Ermine, J-L., Laude, H. (2000), A Knowledge Maturity Model, Actes du Workshop “Knowledge Management; Theory and Practice” (J-L. Ermine ed.), in PKDD’2000 (Principles of Knowledge Discovery from Data), September 12th, 2000, Lyon, pp. 13-18.

Davenport, T., Glaser, J. (2002), Just-in-Time Delivery Comes to Knowledge Management, Harvard Business Review, July, pp. 107-111.

Davenport, T., Prusak, L. (1998), Working knowledge: how organizations manage what they know, Harvard Business School Press.

Drucker, P. (1993), Post-Capitalism Society, Oxford.

Earl, M. (2001), Knowledge Management Strategies: toward a taxonomy, Journal of Management Information Systems, Summer, Vol.18, N°1, pp. 215-233.

Ermine, J.-L. (2002), La gestion des connaissances. Hermès Sciences publications.

Godbout, A. (1999), Cartographie des connaissances, la fondation de l’organisation des connaissances. Article de Godbout Martin Godbout et Associés.

Grundstein, M., Rosenthal-Sabroux, C. (2003), A Way to Highlight Crucial Knowledge for Extended Company’s employees, Annales du Lamsade, Paris.

IMS      Learning Design specification: http://www.imsglobal.org/learningdesign/index.cfm.

Koper, R., From change to renewal: Educational technology foundations of electronic environments. EML web site http://eml.ou.nl/eml-ou-nl.htm.

Nonaka, I., Takeuchi.(1995), The Knowledge Creating Company, Oxford University Press.

Pachulski, A., Grundstein, Michel, Rosenthal-Sabroux, Camille (2000), GAMETH : A Methodology Aimed to locate the Company’s Crucial Knowledge. ECKM 2000, October 26-27, 2000, Bled, Slovenia.

 

La gestion de la relation client (GRC), connue aussi sous son nom anglais de Customer Relationship Management (CRM), est définie comme suit par le CXP, cité par JL Thomas1 :

« La GRC est l’ensemble des outils et techniques destinés à capter, traiter, analyser les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidéliser en leur offrant le meilleur service. »

« En termes d’applications informatiques, il s’agit des progiciels qui permettent de traiter directement avec le client, que ce soit au niveau de la vente, du marketing ou du service, et que l’on regroupe souvent sous le terme de « front-office », ceci par opposition aux outils de « back-office » que sont les progiciels de gestion intégrés (ou ERP). »

La gestion des relations avec les clients correspond à une pratique très ancienne : Voir l’aptitude des anciens artisans et commerçants à concevoir, fabriquer et livrer des articles sur mesure ou adéquats pour leurs clients. Ils connaissent remarquablement leur clientèle, et ont su développer leur affaires sans avoir jamais théorisé la GRC.

Cela dit, le concept de gestion de la relation client rencontre un évident renouveau depuis la fin du XX° siècle et singulièrement depuis le début des années 2000.

Construire, gérer et développer des relations avec ses clients n’est pas évident, et ce particulièrement dans les activités :

  • dites de masse, lorsque l’entreprise possède des milliers (voire des millions) de clients qui communiquent avec celle-ci de multiples manières.
  • dites de personnalisation, où les systèmes de gestion doivent permettre de mieux écouter le client, gérer les échanges avec une dose plus ou moins forte d’interactivité, ceci afin d’adapter et personnaliser les produits ou services.
  • où la notion de temps réel ou de réactivité s’impose aux fournisseurs.
  • où la situation concurrentielle peut faire que la fidélisation se révèle davantage payante que la prospection.
  • où structure et processus complexes rendent malaisée la collaboration entre différents départements. Alors que ceux-ci doivent collaborer et partager l’information concernant toute interaction avec le client.

The SEP (La sensibilité esthétique personnelle )offers measurement tools to facilitate the creation of test design, used for marketing decision making. The aesthetic dimension of a product or its packaging is a real problem of measurement for both the practitioner as a researcher in consumer behavior.Can we argue that some consumers are more sensitive to some forms than others?

Reference

Jung C.G. –Psychological Types, 1950.

Floch J.M. –Semiotics, Marketing and Communications, under the signs, strategies. Paris, PUF 1990.

Stern B.B. – “Consumer Myths” : Frye’s Taxonomy and the Structural Analysis of Consumption Text”, Journal of Consumer research, n° 2, volume 22, September 1995), p. 165-185. Scott L.M., “Understanding Jingles and Needledrop : a Rhetorical Approach to Music in Advertising”, Journal of Consumer research, n° 2, volume 17, September 1990, p. 223-236. Thompson C.J. et Hirschman E.C., “Understanding the Socialized Body : A Poststructuralist Analysis of Consumers’ Self-Conceptions, Body Images, and Self-Care Practices”, Journal of Consumer research, n° 2, volume 22, September 1995, p. 139-153.

The question is whether there are stable aesthetic preferences for objects in general. At the heuristic, the SEP could be one of the triggers of the aesthetic experience of the consumer, which can be defined as pleasure (hedonic or reward) experienced by the consumer at the consumer of the object, under the aesthetic dimension of the product.

The theoretical background of SEP
A. The industrial design
B. The consumer’s aesthetic response
C. Individual characteristics and SEP
D. Towards a model of aesthetic experience (visual) of the consumer

The qualitative approach of SEP has been built in two stages. The first thematic content analysis allowed distinguishing aesthetic exploratory types. The second phase has to justify what was built by the major jungiens concepts.

the qualitative approach of SEP has been built in two stages. The first thematic content analysis allowed distinguishing aesthetic exploratory types. The second phase has to justify what was built by the major Jungian concepts.

The analysis conducted in the quantitative approach of SEP is intended to validate the types found in the qualitative phase. It is therefore possible to find variations between the typology and the typology exploratory statistics. These are the main methodological and the main results of this stage to explore the quantitative research proposals developed in the qualitative phase are presented here.
Data collected by questionnaire are subject to statistical analysis: factor analysis (principal component analysis), typologies and discriminated analysis.

The SEP can be adopted as a criterion psychological / psychographic segmentation target marketing knowing that the groups are likely to change over time and this should be taken into account in decision-making based on the results of a typological study.

Design sensibilities are essentially human sensibilities, although they are largely underdeveloped and undervalued in many traditional business settings. Like design methods, design sensibilities are learnable – although it takes encouragement, respect and discipline to fully develop them. The key to design thinking is to balance methods with sensibilities. Investing in peoples’ ability to make good judgment calls about the details that affect customer perceptions and experience makes good business sense. Design sensibilities enable managers to determine not only what to do, but how to do it.

THÉ TETLEY : SACHET CARRÉ OU ROND ?

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Une échelle multi-point pour mesurer le développement de fidélisation des clients

Rosalind McMullan

 

Résumé

Ce document vise à explorer le complexe inter-relations entre les dimensions attitudes et des comportements de fidélité des clients, et dans ce document on discute de développer de la fidélité des clients.

Le modèle est la base pour la construction d’une échelle multi-point pour mesurer le développement de fidélisation. Les étapes de l’échelle sont discutées, y compris des mesures de validité et de fiabilité.

L’étude est située dans le secteur transbordeur. Les recherches futures chercheront à faire des généralisations empiriques à l’application de l’échelle de fidélité.

Les principales implications de cette recherche sont à souligner l’importance de maintenir et développer la fidélité des clients basées sur une approche différenciée pour récompenser les clients qui ont des niveaux différents de développement de fidélisation.

Mots-clés : la fidélisation des clients, des échelles de notation de gestion de service à la clientèle, le comportement des consommateurs

 

 

Construire une échelle pour mesurer le développement fidélisation de la clientèle

Une mesure précise de la fidélité des clients est importante, parce qu’elle est liée à la rentabilité. Alors qu’il y a eu beaucoup de recherches sur la relation entre la fidélisation de la clientèle et la qualité, la satisfaction, la rentabilité, mais il n’y a aucun instrument capable de mesurer le développement fidélisation de la clientèle, et en même temps qui identifie ce qui est important pour maintenir et développer de la fidélité. McMullan développe les recherches pour construire une échelle pour mesurer le développement fidélisation de la clientèle:

v Plan et délimiter la domaine. McMullan pense que: les achats sont biaisées ou privilégiées en faveur des deux modes de rapport à un autre, c’est insuffisant pour étudier les attitudes dans un contexte de marketing, l’expression de l’intention des achats sur une période de temps donnera une indication temporelle de la loyauté du client au fournisseur, la recherche doit se concentrer pour prendre de la décision.

v Élaborer une série de questions visant à mesurer le concept. Les questions se composent d’un mélange de déclarations favorables et défavorables à laquelle les répondants sont invités à évaluer leurs points d’accord ou de désaccord. Les états sont sélectionnés afin de refléter l’orientation de l’attitude de l’intérêt. Cela permet de distinguer entre les différents groupes de personnes et de leurs réponses.

v On peut utiliser les experts pour affiner.

v On fait des déclarations claires, ou commander les questions afin de réduire la fatigue des répondants des mêmes questions.

v Développer les scores pour les individus.

Mesurer le développement fidélisation de la clientèle dans le secteur de transbordeur.

Il y a trois thèmes quand McMullan utilise l’échelle pour mesurer du développement fidélisation de la clientèle dans de secteur transbordeur.

v Il s’agit notamment des éléments cognitifs tels que le choix, la ponctualité, l’information de réservation et des installations, et les éléments affectifs tels que la jouissance, la loyauté et de recommandation.

v Le prix. Il s’agit notamment liés aux prix des articles tels que la chasse aux aubaines et de la valeur pour l’argent.

v Le service. Un aspect de cela est le défi posé par un nouveau service, tels que l’arrivée de compagnies low-cost.

La fiabilité interne de l’échelle de fidélisation a été examinée en demandant aux participants, face à face, pour décider si l’échelle a correctement classés dans leur phase de développement de fidélité, qui a ensuite été comparés à leurs résultats individuels.

Les groupes de discussion ont eu neuf mois après l’échelle de fidélisation a été administré pour évaluer si le niveau de l’intimé de fidélisation avait changé. L’analyse des groupes de discussion ont trouvé l’échelle de fidélisation sont généralement fiables. Alors que la plupart des répondants sont resté dans le même niveau de développement de fidélité. Quelques répondants ont glissé à un plus faible niveau de développement de loyauté pendant neuf mois. Ces répondants ont évidemment besoin d’être gérés de façon appropriée pour réduire le niveau de la défection et les pauvres du bouche-à-bouche rapports.

 

Conclusion

Les résultats de la recherche démontrent la validité et la fiabilité de l’échelle de fidélité et mettre en évidence les effets maintien et de médiation associés aux différents niveaux de développement fidélité.

 

 

Références

 

McMullan, R. and Gilmore, A., “The conceptual development of customer loyalty measurement: a proposed scale”, Journal of Targeting, Measurement and Analysis in Marketing, Vol. 11 No. 3, pp. 230-43, (2003).

Oliver, R.L., “Loyalty and profit: long-term effects of satisfaction”, Satisfaction: A Behavioural Perspective on the Consumer, McGraw-Hill Companies, Inc., New York, NY,(1997).

Oliver, R.L., “Whence consumer loyalty?”, Journal of Marketing, Vol. 63 No. 5, pp. 33-44, (1999).

 

 

 

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4z6y_w5DlXQDoes_brand_trust_matter_to_brand_equityPurpose – The most recent literature on competitive advantage views brand equity as a relational market-based asset because it arises from the relationships that consumers have with brands. Given the fact that trust is viewed as the corner-stone, as well as one of the most desirable qualities in any relationship, the objective of this study is to analyze the importance of brand trust in the development of brand equity. Specifically, the paper examines the relationships network in which brand trust is embedded. Design/methodology/approach – A quantitative methodology was adopted. The data are based on a survey conducted in a region in the southeastern part of Spain, resulting in 271 surveys. Findings – The findings reveal that brand trust is rooted in the result of past experience with the brand, and it is also positively associated with brand loyalty, which in turn maintains a positive relationship with brand equity. Furthermore, the results suggest that, although brand trust does not play a full mediating role as suggested by Morgan and Hunt, it contributes to a better explanation of brand equity. Originality/value – These results have significant implications. The fact that brand equity is best explained when brand trust is taken into account reinforces the idea that brand equity is a relational market-based asset.

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